Мы с вами не можем быть уверены, что «все закончилось», но уже точно можем сказать, что все мы быстро научились «работать в состоянии неопределённости».

И первые шаги, которые сделали рестораторы - сокращение расходов, в том числе на персонал. Как вы выбирали, кого сократить? Какими пользовались методами? Я рекомендовала своим клиентам воспользоваться оценочным тренингом или бизнес-игрой (которые хорошо показывают именно поведенческие проявления ваших сотрудников). Но сегодня те, кто читают эту статью, уже всех, кого «надо было» оптимизировали.

Хорошо бы теперь разобраться с теми, кто остался. В этот пост пандемический период ко мне часто обращались мои клиенты с вопросом «как повысить их мотивацию?». Их претензии к сотрудникам звучали так: «они совершенно не хотят работать, обленились, не вовлечены, не заинтересованы ни в чем». Ощущается низкий уровень вовлеченности.

На что опереться? Что улучшать и менять, чтобы сотрудники стали более эффективными? Чего им не хватает? Что делать? Повышать зарплату? На это сейчас нет ни ресурсов, ни оснований, на самом деле.

Давайте последовательно разберёмся с этими вопросами. Как и в любом управленческом процессе, работа с вовлеченностью и лояльностью строится по циклу: оценка ситуации-анализ-действия-оценка ситуации.

Один из самых эффективных и часто используемых способов оценки вовлеченности - анонимное анкетирование. Опросников по оценке лояльности много, можно как выбирать по душе, так и сформулировать свои вопросы. Лично мне нравится 12-ти факторный опросник Гэллапа (Gallup Q12), который был разработан в конце 1990-х годов на основе многочисленных фокус-групп и интервью. В общей сложности в исследовании приняли участие 87 000 подразделений различных компаний и полтора миллиона сотрудников. В результате из сотен других были выбраны 12 вопросов или ключевых ожиданий, которые, если удовлетворены, формируют основу для чувства вовлеченности.

1. Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?
2. У вас есть материалы и инструменты, необходимые для качественной работы?
3. В прошлом году у вас были возможности учиться и расти на работе?
4. Кто-нибудь на работе способствует вашему развитию?
5. У вас есть возможность каждый день делать то, что вы умеете лучше всего?
6. Миссия и цель вашей компании заставляет вас чувствовать, что ваша работа важна?
7. Считают ли ваши коллеги своей обязанностью качественно выполнять свою работу?
8. Учитывается ли ваша точка зрения?
9. За последние полгода кто-нибудь на работе говорил с вами о ваших успехах?
10. За последние семь дней вы получали признание или похвалу за хорошую работу?
11. Считаете ли вы, что ваш руководитель или кто-то на работе заботится о вас как о личности?
12. У вас есть лучший друг на работе?

Вопросы идут сплошным списком, но условно их можно поделить на четыре группы по областям работы. И в зависимости от ответов респондентов необходимо совершать действия по корректировке ситуации в каждой из областей.
Развитие
Несколько вопросов о роли сотрудника в компании, о карьере, о реализации потенциала работника.
Миссия
Для членов команды жизненно важно видеть, как их усилия, которые они вкладывают в ежедневную работу, способствуют миссии компании. Успех миссии компании будет частично зависеть от того, осознают ли члены команды не только саму миссию, но и свою значимость.
Признание
Вопросы о том, получает ли сотрудник признание и похвалу о своего руководителя и от компании в целом. Ценен ли его вклад в Компанию.
Команда и взаимоотношения
Сотрудники работают лучше, когда у них есть друзья на работе. Оценка того, как коллеги в общем относятся друг к другу также имеет огромное значение для работы над повышением производительности и эффективности.

Посчитав количество положительных ответов можно получить уровень вовлеченности. Хорошими покатали считается уровень выше 70%.

Самый важный процесс на этом этапе - принять решения на основе полученных данных: по каждому блоку необходимо продумать действия, для улучшения ситуации.
Вот пример исследования вовлеченности в одной сетевой компании: опрос прошли 315 человек, тестировались отдельно по ресторанам.

Вопрос: У вас есть материалы и инструменты для качественной работы?
Результат: Да - 80,3% Нет - 19,7%
Решение:действием в данном случае должен стать подробный сбор данных об инструментах, которыми оперируют сотрудники и усиление менеджерской работы.
Вопрос: За последние семь дней кто -нибудь говорил на работе о ваших успехах?
Результат: Да - 57,5% Нет - 42,5 %
Решение: провести тренинг менеджерам ресторанов по лидерству и управлению (в том числе по темам обратной связи сотрудникам), ввести правило на каждом собрании давать позитивное подкрепление действиям официантов и поваров.
Вопрос:В прошлом году у вас была возможность учиться и расти на работе?
Результат: Да - 61,9 % Нет - 38,1 %
Решение: необходимо ввести регулярное повышение квалификации сотрудникам и продумать систему повышения в должности (это может быть искусственно созданная карьерная лестница, которая включает должности, например «старший помощник» или «хозяин зала»)
Вопрос: Кого-то с вашей работы можно назвать "лучшим другом"?
Результат: Да - 46 % Нет - 54 %
Решение: ввести акцию «приведи друга», которая повысит процент «лучших друзей» в команде, провести несколько корпоративных командообразующих мероприятий, пересмотреть отношения внутри коллективов (по ресторанам и подразделениям).
Вопрос: Знаете ли вы, что ожидает от вас работодатель?
Результат: Да - 92,4 % Нет - 7,6 %
Решение: в данном случае видно, что цели сотрудникам озвучены и приняты коллективом. Однако в случае большого количества отрицательных ответов ресторатор должен задуматься о стратегической сессии с участием генерального директора и ключевых руководителей.

Можно также создать собственный опросник, выбрав животрепещущие для вас темы и сформулировав по ним вопросы. Как: сформулировать несколько вопросов о состоянии сотрудника и команды, выдать анкеты и собирать информацию.

С одной стороны этот способ кажется простым, но и он содержит подводные камни.

- слишком много вопросов. Не пытайтесь оценкой вовлеченности решить сразу все задачи бизнеса )) Оптимальным числом вопросов может быть 15-20. Иначе сотрудники начнут отвечать просто, чтобы «это наконец закончилось»

- отсутствие анонимности. К примеру, по IP-адресам можно восстановить адресата. Непосредственный руководитель может узнать, что подчиненный рассказал о негативной ситуации в подразделении, и начнет репрессии. К сожалению, часто анкета участника опроса содержит слишком подробные вопросы о респонденте и этого стоит избегать.

- каждый раз разные вопросы Постарайтесь, чтобы список вопросов, их количество и порядок были неизменными. Можно менять формулировки, если надо сделать вопрос точнее. Однако большей информативности для анализы вы получите именно от одних и тех же вопросов, но в динамике ответов.

- опрос прошел, ОС нет. Исследование провели, а подробный отчет увидел только генеральный директор и ключевые топ-менеджеры. Для сотрудников итоги опроса оказались недоступными.

- сотрудники не видят позитивных изменений после опроса. Ответив искренне и не получив изменений сотрудники перестают доверять таким опросникам, видят их как просто «всем наплевать на наше мнение». Парадокс в том, что люди тяжелее воспринимают ситуации, при которых их спросили о проблеме, но дальше не стали ее решать, чем те ситуации, когда их мнения и не спрашивали.

Если вам хочется самостоятельно создать опрос, необходимо придерживаться нескольких простых правил.

- Каждый раз используйте одни и те же вопросы.

- Проводите опросы регулярно, через одинаковые промежутки времени.

- Сделайте опрос анонимным

- Проводите опрос отдельно по ресторанам и по подразделениям

- Для быстрого и эффективного анализа – автоматизируйте опросы.

И самое главное, никакие изменения не будут реализованы, если ТОП менеджмент компании не вовлечен в реорганизации. Поэтому руководители ресторанов и подразделений обязательно должны сами проходить опросы, участвовать в обсуждении результатов и предлагать идеи для улучшения ситуации.